职业生涯管理的双赢之道

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职业生涯管理的双赢之道

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：更新时间：2007-6-14

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据美国人力资源管理协会（SHRM）最近的一项调查结果显示，85%的调查对象认为“可能存在的对职业发展的不满”是员工留在企业中的最大威胁。可见，要赢得员工的忠诚和奉献精神，企业不仅要提供优厚的薪资待遇，更重要的是要创造适合员工发展的职业环境，构建能实现员工抱负的职业发展体系。

点面互动求“双赢”
对员工来说，职业生涯是在其一生中通过经历不同职位而形成的一个连续过程。员工作为能动的“点”，在职位变迁中实现职业的发展。对企业来说，员工的职业生涯是与具体的岗位相结合、体现不同岗位类别和层级的职位序列。企业以岗位为基础，构建了一个由不同职位序列和职位层级交织而成的“职业面”，“面”的大小与企业规模、企业发展状况直接相关。
职业生涯规划的双赢之道就在于“以点带面，以面活点”的双向带动作用。“以点带面”就是企业创造条件实现员工成长，进而获得联动的发展。“以面活点”则是以企业的发展拓展员工的职业空间，从而使员工获得更多的职业发展机会。所以，“点面共赢”是职业生涯管理外在价值的体现，也是企业实施该项管　　理所要追求的最终目标。
目前，虽然很多企业都进行了职业生涯管理，但取得的效果却不尽相同，原因之一便在于管理理念的陈旧。如果企业认为职业生涯管理是员工自己的事、与企业无关，或者把“重视员工发展”仅当成口号而缺少行动，亦或沿袭“官本位”思想的刻板管理，都会有碍于实现员工成长和企业发展的双赢。所以，首先需更新理念。新型管理理念倡导员工职业生涯的自我管理，即员工是企业命运的主宰，无论是职业路径设计与咨询，还是培训与轮岗等，企业都应首先着眼于员工的需要，为实现“点面共赢”奠定思想基础。
为将“双赢”的目标切实落实，职业生涯需要进行系统的管理。具体涵盖三项关键工作，即规划职业生涯、设计职业通路和构建制度体系。

帮员工规划职业生涯

　　这是系统管理中企业直接与员工“点对点”式交流的环节，主要任务是获取员工发展意向，并结合企业需要，制订详尽的员工发展计划，可分三个步骤进行：

　　● 调查发展意向，建立个人发展档案。以发放《员工职业生涯发展调查问卷》等方式，了解员工的兴趣、爱好、对现任岗位的意见及职业发展方向等，初步了解员工的发展意向。再通过职业计划面谈，帮助员工分析其职业生涯远景，自身的优、劣势，职业发展的外部环境等。最后建立员工发展档案，为实行员工发展的动态管理奠定信息基础。

　　● 审查员工-企业匹配度，制定个人发展计划。员工的职业发展意愿需要与企业的员工成长规划相匹配，因而在实施职业生涯管理之初便需了解员工与企业之间的匹配度，最终形成员工个性化发展计划。
　　了解“匹配度”包括两项内容，即员工发展资质评价和企业职业生涯通路审视。评价员工资质，就是要从知识技能、道德观念、个性潜能及工作业绩等方面，分别比照其现任岗位和高一级岗位的要求做综合评价，以确定该员工是否具备发展潜力。审视职业生涯通路，就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的运动方向、发展路径、发展速度、发展长度等做具体分析。
　　企业依据员工发展意向拟定员工职业生涯计划后，还要逐级与员工进行面谈。面谈内容包括，首先给予员工恰如其分的评价，即肯定成绩，指出不足和努力方向。再者，沟通个人发展计划，听取员工意见，并确定个人职业定位。

　　● 确定职业发展行动计划，提供专家咨询。依据双方认可的发展计划，HR与员工一起制定详细、具体的行动方案，明确员工发展的通路、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级，即员工的发展责任由其直接领导负责；后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步，即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。
　　另外，为应对员工因对现任职位不满而可能产生的心理压力，企业有必要为员工提供职业咨询服务。职业专家可以来自企业外部，也可以是企业HR、员工上司或高管人员。

　　设计多重职业生涯通路
　　再好的个人职业生涯规划也需要以企业的职业生涯路径为依托才能实现，所以，实施系统管理的第二步就是要设计企业中的多重职业生涯通路，此步骤即是为员工职业发展搭建舞台的过程。

　　由于单一的“职业锚”通道会极大地限制员工的发展，所以很多企业设计了双阶梯人员升迁体系，即双重职业生涯路径。多重路径实际是对双重路径的细化，即将单一技术阶梯划分为多条技术轨道。设计职业生涯通路的步骤如下：

　　● 制定与完善岗位说明书。由企业HR与业务部门共同拟定岗位说明书，明确各个岗位所需的技能和绩效水平。

　　● 确定职业阶梯数量和类型。根据工作性质和岗位特点，结合企业的组织结构、人力资源计划和薪酬制度等，将各类岗位划归为几大系列。如制造性企业可将岗位划分为行政管理、专业技术、营销贸易和技能作业等四大系列，即四个职业阶梯。

　　● 为各阶梯的岗位设立等级。设置的等级数量要结合企业的行业特点及人员构成，考虑各阶梯员工的职业生涯周期、能力成长特点以及等级晋升所需年限。如一般行业员工的职业生涯周期为25年左右，等级晋升所需年限约为2～4年，则适宜设7个等级；而知识更新快、受年龄制约大的一些行业如IT业，生涯周期较一般行业短，则可适当加快员工的职业发展速度，年限可不作为等级晋升的基本条件。

　　● 确定各等级的名称。这需要依据企业对各等级专有的标准来确定，并区别于国家专业技术资格和职业资格等通用性称谓。如工程技术序列，等级名称为一级工程师、二级工程师、资深工程师等。

　　● 明确各等级的能力标准。即在岗位任职的最低要求与最高可能间划分等级，考虑各级员工的能力特点，重点突出核心能力和贡献区域，以体现同一阶梯不同等级间的差异性。再对所有阶梯的能力等级进行定性描述，以突出不同阶梯同一等级间的统一性。

　　● 设置跨通道转换台阶。为满足员工跨系列发展的要求，根据各通道间岗位等级的相通性，确定落差不同的转换台阶。相通性越强，台阶越平缓，总体上落差设置不宜过大。跨通道转换以员工资质、双方需要为原则，鼓励员工在有专业继承性和相似性的岗位间转换。
　　为解决员工在职业发展通道中没有晋升机会的问题，企业可以通过工作再设计，为员工提供工作轮换、工作内容丰富化、参与项目团队等机会，以横向扩大其视野、增强其职业发展的激励作用。
　　构建完善的制度体系制度能够为系统管理的有效实施提供必要的依据，增强其实施中的操作性、秩序性和公正性。一套完善的制度体系应包括各种有助于实现员工职业发展的制度设计。

　　● 晋升制度

　　晋升制度决定了员工等级变动的方式，其中员工晋升标准的确定最为关键。晋升标准一般有两种：其一以员工技能评价结果为依据，即对人不对岗，采用此标准的晋升制度简称晋升制；其二以空缺岗位对人员的要求为依据，即对岗不对人，采用此标准的晋升制度简称聘任制。
　　比如采用晋升制决定技术人员升迁资格时，可选择若干核心能力指标作为考察标准，如技术认证、个人曾从事工程项目的财务指标、行业知识水平、管理技能考核成绩等。年终考核时，通过审核技术人员各项指标的完成情况，并结合其综合业绩考核结果（可包括其在线工作的测评结果），最终确定能否升职。该方式不受职数限制，较适宜以技术人员为主体的公司，能减少人才流失。但因竞争性差，可能会造成人才浪费，甚至诱发企业因人设岗的行为，破坏组织构架。
　　如果选用聘任制操作时，某公司的做法可以作为参考。该公司内部的岗位评估系统涵盖六个项目，即分析和决策能力、解决问题的能力、领导力、专业能力、经验和知识以及沟通能力。当出现空缺岗位时，公司会依据六个指标确定岗位的任职资格和所对应的职级、职别，然后评估各个候选人与岗位要求的匹配程度，择优聘任。该方式强调?赫逑帜苷呔又脑颍院诵娜嗽奔だ饔么蟆５苤笆蓿赡茉斐扇瞬沤柚停贾氯瞬磐饬鳌?br>　　以上两种方式各有利弊，企业选择时可采用“两者结合，各取其优”的办法，即低等级晋升制、高等级聘任制，对企业的基础员工和初级管理人员采用晋升制，对中、高级人员采用聘任制。该方法体现了“人人都有晋升可能，人才更受企业重视”的管理思想，为职业生涯管理的“双赢”创造可能。

　　● 绩效考核制度

　　企业的发展需要全体员工为组织绩效目标的实现而共同努力，期间对员工个人的绩效考核自然必不可少。从职业发展的角度出发，将技能考核和业绩评价作为企业的重要制度来执行，就能够帮助员工分析其欠缺的技能和经验、明确应改进的工作行为、选择需接受的培训类型等，为员工的职业发展做出必要的准备。另一方面，员工能力的提升、绩效的提高和职位的晋升，也将有助于企业整体的发展，实现其战略目标，从而在更高的层次上为员工提供发展的空间和舞台，最终实现“以点带面，以面活点”的双赢之道。

　　● 培训制度

　　培训是员工发展的主要途径和措施。一套全方位的企业培训制度，应包括新员工入职培训、在职培训、轮岗培训、学历培训、职业资格培训等，使具有多种发展需要的员工都能从不同角度拓展职业天地。
知识技术老化和岗位能力不足，可能是许多员工特别是核心员工最为担心的问题。那么，企业就可以提供个性化培训，如为有技术提升愿望的员工提供研修机会，为管理能力不足的 “技术领导”开设管理辅导课程等。后备人才库建设是很多企业所重视的，为适应企业未来发展的需要，对后备人才的培养就可以按照分类、定向的方法，为他们提供各种针对性培训。
　　● 沟通制度

　　沟通贯穿于企业职业生涯管理的全过程。从职业发展计划、路径设计到考核、培训等，都需要企业与员工的不断交流。信息沟通制度就是将一系列的沟通工作规范化、制度化，强化企业管理者的沟通观念，规范其沟通行为、沟通程序、沟通方式和沟通内容，如将“公示空缺岗位要求、公开考核与晋升信息、征询个别辅导项目”等内容写入制度等。

　　● 申诉反馈机制

　　建立申诉反馈机制，可以使员工对职业发展是否满意，对上级的培养是否认可，对企业晋升、培训、考核等工作有何意见和建议等情况传达给HR或高层主管。另外，该机制还起到了民主监督的作用，保证企业各级管理者履行职责时的公正性。申诉反馈方式有很多，如面对面申诉、匿名意见信箱、申诉电话、E-mail投诉等。
　　总而言之，职业生涯管理所体现的“双赢”之道能够以员工的成长和进步带动企业，也能够将企业的发展和壮大回馈员工。“点”与“面”之间的带动作用，将成就员工施展才华、实现抱负的梦想，也将成就企业永续发展、追求卓越的目标。

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